אונליין
הטעות הגדולה שעלתה לטויס אר אס ביוקר: מה בדיוק קרה שם?
ענקית הצעצועים "טויס אר אס" הגישה בשבוע שעבר בקשה לפשיטת רגל, עקב חובות הנאמדים בסגום של כ-6.6 מיליארד דולרים. מה בדיוק קרה שם ומה הלקח הנלמד מהמקרה? טור מיוחד של דן ליכטנפלד

טויס אר אס הגישה בקשה לפשיטת רגל בעקבות חובות שהיא גוררת מן העשור הקודם, ולאחר שלא הצליחה למנוע את נטישת הצרכנים לטובת המסחר הדיגיטלי. התיאור הזה תקף לגבי לא מעט רשתות קמעונאיות מובילות בארה"ב, ובעולם בכלל, אבל בואו ננסה להבין את התהליך השגוי או האיטי-מדי שעברה טויס אר אס, ובעקבותיו, ננסה לתת גם כמה עצות לתחייה מחדש.

 

בשנת 2000 בצעה טויס אר אס מהלך אשר בישר אז, דווקא חיבור לעתיד דיגיטלי - היא חברה לאמזון וזו הפכה לקמעונאית האונליין הרשמית שלה. בשעה שטויס הבטיחה לשמור על מלאי מעודכן של צעצועים, אמזון הבטיחה לשמור על בלעדיות ולמכור רק צעצועים של טויס אר אס. כך, במסגרת שיתוף הפעולה, כל הטראפיק שהגיע לאתר האינטרנט של טויס אר אס הוסט ישירות לאתר של אמזון. אמזון עשתה עם המידע הזה מטעמים ואילו טויס נותרה קרחת - תקראו לזה תמימות של מתחילים. ב- 2003 התחילה אמזון למכור צעצועים של מותגים מתחרים על בסיס הטענה כי טויס אר אס כשלה באחזקת המלאים הנחוצים. אף על פי כן, הפסידה במשפט לטובת טויס אבל ניצחה במשחק של החיים.

 

טויס אר אס GettyImages/אימג'בנק

הזהב השחור החדש


ב- 2006 השיקה טויס אר אס אתר סחר דיגיטלי חדש, משלה, אולם זה הגיע קצת מאוחר מדי ולא נשען על אסטרטגיה דיגיטלית מגובשת או חווית לקוח משמעותית. טויס כשלה פעם שניה, בהחמיצה את המהות של העולם הדיגיטלי, ולמעשה מעולם לא סגלה לעצמה את זריזות התגובה המאפיינת ארגון דיגיטלי.

 

טרנספורמציה דיגיטלית עניינה אמנם שיפור מתמיד של חווית הלקוח אולם שיפור כזה נגזר לא רק ממימשק המשתמש המרהיב אלא גם, או בעיקר, מניצול מייטבי של הדאטה. אלופי המסחר הדיגיטלי הם הקמעונאים שנטלו בעלות על דאטה, אלו אוספים באדיקות את כל המידע שמגיע מן הלקוחות, מנתחים אותו, מנסחים תובנות ומיישמים. על סמך המידע הזה הם יודעים מה ההעדפות והרגלי הקנייה של כל לקוח ולקוח, ויותר מזה, כיצד כל לקוח מגיב למותג. את כל התובנות הללו הם מממשים כאשר הם ניגשים ללקוח, באונליין או בחנות, כאילו היו זירה אחת משותפת המקנה חווית לקוח רציפה. הדאטה מסייעת לקמעונאים גם ברמת התפעול וניהול המלאי ומקנה להם יתרון כלכלי, גם בתחום זה, כי בהעדר מידע על מי קונה מה, מתי ומדוע הקמעונאים ממשיכים לאחסן מלאים גדולים ויקרים ללא כל התאמה לדרישות השוק.

 

סניף טויס אר אס ויקפדיה

אז מה כדאי לטויס אר אס לעשות עכשיו?

 

טויס אר אס יוצאת לתהליך של רה-ארגון. בעיני, מטרתה לבסס את מעמדה כקמעונאית צעצועים בחמישיה הפותחת, ולהניח בצד את התשוקה להיאבק באמזון, ראש בראש, כי במאבק הזה אין לה סיכוי לנצח.


בואו ננסה לחשוב מה יש לטויס אר אס שאין לאחרים: לטויס יש היסטוריה מוערכת ונכס מותגי אותו היא צריכה לחזק ולמנף. לשם כך, היא חייבת לשנות את התרבות הארגונית ואת זה ניתן לעשות רק על ידי השקעות חכמות בטכנולוגיה ובמסחר דיגיטלי.

 

צריך לזכור כי בדיגיטל התהליכים קורים הרבה יותר מהר וקל בהרבה לייצר שטח מדף ולתפוס מומנטום. על מנת שזה יקרה חשוב למצוא דרכים קריאטיביות לבידול ולטיפוח פוזיציה חדשה - מנויים לצעצועים, מודלים של החלפת צעצועים, מודלים של תרומות, קבוצות מחקר, שימוש בלקוחות כסוכני שיווק, באמצעות הרשתות החברתיות ועוד.


דבר נוסף שמביאה איתה טויס אר אס מן העבר הוא חווית לקוח, לילדים ולהורים, בחנות הפיזית. את זה היא צריכה להמיר עכשיו בחווית לקוח דיגיטלית, או טוב יותר, לשלב בין השתיים, ליצירת זירת פעילות משותפת.

 

חווית לקוח, חשוב לזכור, כוללת גם תשתית לוגיסטית אמינה וזריזה של משלוחים ושירות לקוחות. דרך אחת להתמודד עם זה היא לאפשר ללקוח לבצע רכישה בדיגיטל ולאסוף את המוצר בחנות הסמוכה למקום מגוריו.


המרכיב האחרון, אבל אולי החשוב ביותר, הוא כמובן נטילת בעלות על הדאטה. דרך מערך איסוף מידע מובנה ואוטומטי, לימוד אינטראקציות קודמות עם לקוחות, אנליטיקה מתקדמת, גיבוש תובנות ויישומן בשטח תצליח טויס אר אס לייצר חווית קניה פרסונלית, אשר לא רק תשפיע על המכירות באופן ישיר, אלא תייצר נאמנות למותג, לטווח ארוך. הדאטה אגב, יכולה לשמש לא רק לשיפור הביזנס, אלא מהווה נכס מסחרי בפני עצמה.

 

 

דן ליכטנפלד

 

מה רשתות מקומיות יכולות ללמוד מן ההתנסות של טויס אר אס?


בשנת 2000 זה נראה כמו אחד המהלכים המוצלחים של עולם הקמעונאות - לטויס אר אס היו הצעצועים המבוקשים בעולם ולאמזון הנוכחות הדיגיטלית, אבל הבנו כבר מדוע שותפות זו לא צלחה, לפחות לא מהצד של טויס אר אס. יחד עם זה, אני לא פוסל על הסף, שימוש בפלטפורמות מסחר מובילות כמו אמזון, או עזריאלי וביג ברמה המקומית, וניצול המוניטין שצברו אלה לשם הגדלת המכירות של המותג. בד בבד, צריך הקמעונאי לפתח תשתית דיגיטלית משל עצמו, הכוללת פלטפורמה למכירות אבל בעיקר פלטפורמה לאיסוף דאטה וניתוחה. השאיפה למודל חדש ומחולל שינוי, שיטרוף את הקלפים בתעשייה כולה, כפי שעשו חברות כמו Booking, Uber או WeWork מרגשת, אולם אינה מחויבת מציאות. הטמעה של הדיגיטל בד.נ.א. הארגוני דווקא כן מחויבת מציאות.

 


הכותב הוא מייסד ומנכ"ל Ideo Digital, המתמחה בליווי חברות בבניית אסטרטגיה דיגיטלית ומימושה

 

 

 

 
© כל הזכויות שמורות לאתר nana10